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リーダーシップを発揮できない原因・解決策-入門①

リーダーシップ


リーダーシップのある人とは?発揮できない原因・解決策-入門①

みなさんはじめまして!社会心理学の専門家 川島です。私は社会心理学の大学院で、成人のコミュニケーションについて研究をしてきました。また25歳の頃に起業をして、一度も倒産することなく12年会社を運営しててきた経営者でもあります。リーダーシップについて経験を元に解説しています

起業して12年存続する可能性があるのは、3%前後と言われています。その意味ではよくやってきななあと感じます・・・(何度か死にかけましたが笑)

心配なのが、若者の企業熱やリーダー熱が下がってきているということです。今は統計的にも出世を望まない方が増え、起業率も下がってきています。本当に残念でなりません。。

・リーダーシップはネガティブ?

おそらくですが、リーダーは責任が重い、余計な仕事が増える・・・そんなネガティブなイメージを持たれているからだと言えます。現役の経営者からすると、全然そんなことないんですよね。

自分自身がリーダシップをとっても、様々な方と話し合い、1つの目的に向かって社会に貢献することは本当に面白いです。

リーダーシップがつまらないのではなく

つまらないリーダーになるからいけないのです!!

リーダーシップがつまらないのではなく、リーダーシップが面白くなる手法を知らないだけだと私は考えています。

私は社会にたくさんの情熱的なリーダーシップをもってくれる人が生まれてほしいと本当に感じています。そこで当コラムは「リーダーシップ」をテーマに、学術的見地から、また現役の経営者の視点から解説をしていきます。

全部で3コラムあります。しっかりとお伝えしたいので全部で15分程度かかります(^^;一気に読むのが大変な場合は、ブックマークをして少しづつ読んでみてくださいね。

リーダーシップの限界=ビジネス力の限界

リーダーシップが上手くとれないと、どのようなデメリットがあるのでしょうか。例えば以下の事例が挙げられると思います。

・部下がバラバラに動く
・言うことを聞いてくれない
・部下がすぐに会社をやめる
・プロジェクトが停滞する

仕事は一人では限界があり、必ずチームの力が必要になります。

リーダーシップ力=大きな仕事ができる力

と言い換えてもいいかもしれません。この意味でリーダーシップがないということは、ビジネス力に限界があると言い換えることができるでしょう。

リーダーが学ぶ!必須の3分野

リーダーシップと言うと、

「特殊な能力を持っている」
「カリスマ性がある」

というイメージも強いため、自分にはとても無理だと思っている人もいらっしゃると思います。しかし、成功しているリーダー、経営者ほど、読書量はとても多く勉強家です。ちゃんと勉強すれば、最低限のリーダーシップ力は誰でも身につけることができるのです。

まずは基礎をしっかり固め、その上で自分なりのリーダーシップを発揮すると良いでしょう。リーダーシップ力を付けたい方が学ぶべき3つの分野があります。具体的には、

①経営学から派生したリーダーシップ論
②心理学から派生したリーダーシップ論
③コミュニケーションスキル

の3分野に大別されます。これからリーダーになる方やリーダーシップを身に付けたい方は、まずこの3つについて概観していきましょう。
リーダーシップを学ぶために知っておきたい3つの分野

①経営学から派生したリーダーシップ論

リーダーシップ論の源流は経営学にあります。ビジネスの成功事例から法則化されたリーダーシップ論の基礎は押さえておくべきと言えます。本コラムでは、以下の理論を学習します。勉強は嫌いだ・・・という方!ぜひその意識を変えてくださいね。

具体的には、次の理論について違いを概説します。

・テイラーの科学的管理法
・ホーソン実験
・PM理論とSL理論
・フィードラーの状況適合理論
・ジョン・コッターのリーダーシップ論
・リーダーシップとマネジメント

これらの用語の8割以上わかる方は飛ばしてしまってOKです。勉強したことはあるけど、うろ覚え・・・という方はぜひ復習してみてください。経営学から派生しているリーダーシップ論は、コラム①で解説します。

②心理学から派生したリーダーシップ論

ビジネスは究極的に言ってしまえば、人の心理を知ることでもあります。物を買う、買わない、会社をやめる、続ける、すべて人の心理が関わっています。

リーダーシップはある意味で、心理学に精通しておく必要があります。ここではリーダーシップに応用できる社会心理学の理論を紹介します。

・ピグマリオン効果
・マズローの欲求の5段階設
・課題設定とフロー心理学
・X理論とY理論+Z理論

心理学から派生しているリーダーシップ論はコラム②でお伝えします。

③コミュニケーションスキル

リーダーは自らの考えやチームの目標をメンバーに伝え、メンバーが自発的に動いてくれるような状態を作らなくてはなりません。その土台はコミュニケーションスキルです。当リーダーシップコラムでは、リーダーが最低限学ぶべきコミュニケーションスキルについて解説します。

コミュニケーションの2大目的
→問題解決思考・人間関係の構築
問題解決型コミュニケーション5つのステップ
人間関係構築コミュニケーション
傾聴技法の基礎 発話技法の基礎

コミュニケーションスキルに関わるリーダーシップ論はコラム③でお伝えします。

リーダーシップ力診断

それではここで実際に今の状況を知るために、「リーダーシップ力診断」をしてみましょう。

リーダーシップ力診断
全くそう思わない あまり思わない どちらでもない ややそう思う とてもそう思う
1.
目標達成について指導する
2.
成功への道筋を示す
3.
毎日積極的に声をかける
4.
落ち込んだ部下を励ます
5.
部下の自律性を尊重する
6.
自分で考える土壌を作る
7.
倫理的な手本を示す
8.
誠実に部下と向きあう
あなたの生まれた年は?
あなたの性別は?  
あなたのお住まいは?
診断についての注意

リーダーシップ(中間管理職)‐診断 注意事項
・当リーダーシップ診断は精神保健福祉士
 現役の経営者である川島の監修の元作成しました
・医療的な診断を行うものではありません
・予備調査の段階となります
・参考程度にご使用ください
以下、リーダーシップ診断についての、作成手順や趣旨が明示されています。尺度について疑問を持たれた方、専門家の方、興味がある方はご一読ください。

尺度作成の趣旨
現代社会では、主にスマフォーとフォンでの検索やアプリが入り口となっており、多くの方がメンタルヘルスに関わる疑問や、問題解決の糸口をWEB検索から始める傾向があります。当該入り口において方向性を誤ると、会話について誤った努力をしてしまう可能性があります。
そこで弊社では、メンタルヘルスやコミュニケーションの問題につながりやすい種々の感情に焦点を当て、簡易的な自己判断ができる尺度を作成することとしました。医療行為、学術的な研究を目的とした診断ではなく、予防機能、メンタルヘルスに興味をもって頂くことを趣旨として作成します。

リーダーシップ(中間管理職)診断作成の条件
尺度を作成するにあたっては以下を意識して作成する。
・電車や喫茶店で簡易的に読める文章を心掛ける
・学術的な表現は控える
・断定はしない あくまでヒントとして診断をする
・尺度の限界を明示する

①尺度作成について概観
リーダーシップ論は、古くから経営学や心理学の世界で研究が盛んである。古くはテイラーの科学的管理法からはじまり、PM理論、コッターのリーダーシップ論等多岐にわたる。この点、リーダーシップについては、小規模の集団から、大規模な集団まで多岐にわたる。
本尺度は、リーダーシップ入門として、主任・係長・店長クラスのリーダーシップをはじめて取る立場の方向けの作成することとする。この点、中間管理職に特化した尺度は先行研究では数は少ないが存在する。本尺度ではリーダーシップの中でも比較的小集団を目的として作成された尺度を概観し、簡易版尺度の作成の参考とする。

 

先行研究ⅰ
浜田・庄司(2016)は外食チェーンの店長124名を対象に、
①外食チェーン店長のリーダーシップ行動のリストを作成
②店長評価のリーダーシップ行動を測定する尺度を作成
を行った。その結果、外食チェーン店長のリーダーシップ行動尺度5因子
・目標を示す
・ポジティブなフィードバック
・配慮の提示
・自律性のサポート
・模範を示す
の5因子、17項目を抽出した。

 

先行研究ⅱ
古谷等(2014)は古屋 ・ 懸川 ・ 音山が策定した心理教育的リーダーシップ訓練プログラムの訓練効果を測定した。その過程の中でリーダーシップ効力感尺度が作成された。その結果、P行動因子、M行動因子の2つが検出された。


先行研究ⅲ
劉培(2013)は近年求められている奉仕型のリーダーシップについて、大学院生197名を対象に日本語版尺度の作成を行った。その結果、質の高い人間関係、コミュニティへの価値創出、コンセプチャル・スキル、エンパワーメント、部下の成長と成功への支援、部下を第一にする、倫理的行動の7因子が検出された。当該尺度はコミュニティへの価値創出という点でこれからのリーダーシップにおける価値基準を提案している。


② 尺度抽出について
このようにリーダーシップについては、現在までに様々な角度から検討がされている。尺度の作成についてはこれらの近接する論文・学術書と、臨床心理士・精神保健福祉士・社会心理学の大学院を卒業した者が協力し質問項目をブレーンストーミングを行い、質問項目を網羅した。

参考文献
外食チェーン店長のリーダーシップ行動尺度の作成の試み 浜田 陽子 庄司 正実 目白大学心理学研究 (12), 29-43, 2016

心理教育的集団リーダーシップ訓練の試み(5)―自記式評定尺度による訓練効果の評価―
古屋 健 音山 若穂 懸川 武史 立正大学心理学研究年報 (5), 27-36, 2014-03-31

サーバント・リーダーシップの測定尺度について. ――日本版尺度の作成――. 劉 培
参考URL 「www.b.kobe-u.ac.jp/stuwp/2013/201302a.pdf」

日本の企業組織に有効なサーバント・リーダーシップ特性の特定化 中山 敬介 
近畿大学商学論究 15(1), 55-73, 2016-07-07

Liden, R.C., Wayne, S.J., Zhao,H. and Henderson,D.[2008]“Servant Leadership:Development of amultidimensional measure and multi-level assessment,” The Leadership Quarterly, Vol. 19, pp. 161?177

 

③ KJ法によりグルーピングを行い
  4グループにまとめ、ラベリングを行った
  WEB対応簡易型雑談力尺度とするため
  4グループ質問項目についてそれぞれ2項目採用した
  *通常であれば予備調査で説明変数から多い順に
   採用するが今回は川島の判断で選択した
  *採用した項目は一部表現を改変した

 

*業績重視
目標達成について指導する
成功への道筋を示す

*ポジティブストローク
毎日積極的に声をかける
落ち込んだ部下を励ます

*自律性援助
部下の自律性を尊重する
自分で考える土壌を作る

*模範的行動
倫理的な手本を示す
誠実に部下と向きあう


④ 診断結果については、因子ごとの評価は行わず
  総合点について4段階で注意事項を200文字程度で作成した
  
  ・5件法
  ・33~40  リーダーシップ力高い 
  ・27~32  リーダーシップ力やや高い 
  ・20~26   リーダーシップ力やや低い
  ・8~19    リーダーシップ力低い
  
の4段階とする。優劣はないため、結果については長所と注意点の2方面からバランスよく記述することを心掛ける。診断結果については提案程度にとどめ、自己決定できるように記述を行う。


⑤ 今後の予定
  →回答数が充分集まった段階で
   因子分析と他の尺度との関連を精査し、
   精度を高めていく予定である
  →読み物としてのつまらなくならないように
   ラベリングはキャッチーに作成した

診断結果

・33~40  リーダーシップ力高い 
リーダーシップ力が高いと言えます。目標への道筋を示しながら、積極的な声掛けをすることで信頼関係を構築し、チームをまとめている方が多いのではないでしょうか。部下が落ち込んだ時は、励まし、結果を出したときは一緒になって喜ぶことで、一体感のあるチームができるでしょう。ぜひこの状態を維持するように心がけてみてください。中間管理職としてのリーダーシップはあるので、経営理念を考える、プロジェクトの構想をゼロベースで考えてみるなど、など上級のリーダーシップ論を学んでも良いかもしれません。

 

・27~32  リーダーシップ力やや高い 
リーダーシップ力は比較的高いと言えます。目標への道筋を示しながら、積極的な声掛けをすることで信頼関係を構築し、チームをまとめている方が多いのではないでしょうか。部下が落ち込んだ時は、励ましまた結果を出したときは一緒になって喜ぶことで一体感のあるチームができるでしょう。ぜひこの状態を維持するように心がけてみてください。ただし、まだリーダーシップについて伸びしろがある状況です。リーダーシップ論を学んだことがない方は以下の入門コラムも参考にしてみてください。

 

・20~26  リーダーシップ力やや低い
リーダーシップ力はやや低いと言えます。ただし、最低限のことはできているので、目標への道筋を適度に示しながら、最低限の声掛けをすることができているでしょう。やや放任する傾向があるので、うまくいけば主体性のある部下が育つ可能性もあります。ただし、部下が落ち込んだ時は、励まし、また結果を出したときは一緒になって喜ぶ回数を増やすことをお勧めます。
まだリーダーシップについて伸びしろがある状況です。リーダーシップ論を学んだことがない方はやや危機感を持って以下の入門コラムも参考にしてみてください。

 

・8~19    リーダーシップ力低い
リーダーシップ力は低いと言えます。やや放任する傾向があるので、うまくいけば主体性のある部下が育つ可能性もあります。しかし、もう少し部下が落ち込んだ時は、励まし、また結果を出したときは一緒になって喜ぶ回数を増やすことをお勧めます。まだリーダーシップについて伸びしろがある状況です。もし管理職の方の場合は危機感を持ったほうが良いかもしれません。リーダーシップ論を学んだことがない方は以下の入門コラムも参考にしてみてください。

リーダーシップ力(MAX 40)

リーダーシップ力(MIN 8)

あなたのライン

男性
女性

点数が高いほどリーダーシップ力が高いことを示しています。以下の基準を参考にして下さい。

・33~40   リーダーシップ力-高い 
・27~32  リーダーシップ力-やや高い 
・20~26  リーダーシップ力-やや低い
・8~19    リーダーシップ力-低い

リーダーシップ力(MAX 40)

リーダーシップ力(MIN 8)

あなたのライン

年代ごとの比較を表しています。ご自身の年齢と比べてみましょう。

あなたが所属する群

以下の2群に当てはまった方は注意が必要です。

・20~26    リーダーシップ力-やや低い
・8~19    リーダーシップ力-低い

  • 総合

    順位 都道府県 平均値 回答数
    1 奈良県 36.33 3
    2 茨城県 35.67 6
    3 秋田県 35 2
    4 福島県 34.75 4
    5 滋賀県 34.5 6
    6 沖縄県 34 2
    7 京都府 33.75 4
    8 愛知県 33.14 22
    9 岡山県 33 1
    9 広島県 33 5
    11 岩手県 32.5 2
    12 長野県 32.1 10
    13 石川県 31.67 3
    14 北海道 31.65 20
    15 山梨県 31 2
    15 静岡県 31 11
    17 岐阜県 30.86 7
    18 神奈川県 30.83 24
    19 大阪府 30.8 25
    20 埼玉県 30.76 21
    21 兵庫県 30.58 12
    22 東京都 30.57 56
    23 栃木県 30.33 6
    24 千葉県 30.13 15
    25 香川県 29.75 4
    26 福岡県 29.56 18
    27 山形県 29 2
    28 三重県 28.8 5
    29 青森県 28.5 4
    30 新潟県 28.25 4
    31 山口県 28.2 5
    32 福井県 28 1
    32 群馬県 28 3
    34 長崎県 27 2
    35 宮崎県 26.5 2
    36 宮城県 26 5
    37 和歌山県 25 1
    38 熊本県 24.67 3
    39 富山県 24 1
    40 鹿児島県 15 1
  • 男性

    順位 都道府県 平均値 回答数
    1 山梨県 38 1
    2 奈良県 36.33 3
    3 山形県 36 1
    4 茨城県 35.5 2
    5 秋田県 35 2
    6 長野県 34.75 4
    7 岐阜県 34.6 5
    8 広島県 34.5 2
    9 愛知県 34.25 16
    10 福島県 34 3
    10 沖縄県 34 2
    12 京都府 33.75 4
    13 滋賀県 33.33 3
    14 埼玉県 32.69 16
    15 岩手県 32.5 2
    16 静岡県 31.56 9
    17 石川県 30.5 2
    17 栃木県 30.5 2
    19 大阪府 30.41 17
    20 千葉県 30.4 10
    21 神奈川県 30.31 16
    22 東京都 30.09 22
    23 北海道 29.89 9
    24 兵庫県 29.63 8
    25 三重県 29.25 4
    26 新潟県 28.33 3
    27 熊本県 28 2
    28 福岡県 27.92 12
    29 群馬県 27.5 2
    30 長崎県 27 2
    31 宮城県 26.67 3
    32 香川県 26.5 2
    33 山口県 26 3
    34 和歌山県 25 1
    35 鹿児島県 15 1
  • 女性

    順位 都道府県 平均値 回答数
    1 茨城県 36.67 3
    2 滋賀県 35.67 3
    3 石川県 34 1
    4 北海道 33.09 11
    5 香川県 33 2
    5 岡山県 33 1
    7 福岡県 32.83 6
    8 兵庫県 32.5 4
    9 大阪府 32.14 7
    10 広島県 32 3
    11 神奈川県 31.71 7
    12 山口県 31.5 2
    13 東京都 31.27 33
    14 長野県 30.33 6
    15 栃木県 30.25 4
    16 愛知県 30.17 6
    17 千葉県 29.6 5
    18 群馬県 29 1
    19 静岡県 28.5 2
    19 青森県 28.5 4
    21 新潟県 28 1
    21 福井県 28 1
    23 三重県 27 1
    23 宮城県 27 1
    25 宮崎県 26.5 2
    26 埼玉県 24.6 5
    27 岐阜県 23 1
    28 山形県 22 1
    29 熊本県 18 1

2018年7月23日より調査を開始しました。現在、集計中です。

リーダーシップ力が高いと言えます。目標への道筋を示しながら、積極的な声掛けをすることで信頼関係を構築し、チームをまとめている方が多いのではないでしょうか。部下が落ち込んだ時は、励まし、結果を出したときは一緒になって喜ぶことで、一体感のあるチームができるでしょう。ぜひこの状態を維持するように心がけてみてください。

中間管理職としてのリーダーシップはあるので、経営理念を考える、プロジェクトの構想をゼロベースで考えてみるなど、など上級のリーダーシップ論を学んでも良いかもしれません。

リーダーシップ力は比較的高いと言えます。目標への道筋を示しながら、積極的な声掛けをすることで信頼関係を構築し、チームをまとめている方が多いのではないでしょうか。部下が落ち込んだ時は、励ましまた結果を出したときは一緒になって喜ぶことで一体感のあるチームができるでしょう。ぜひこの状態を維持するように心がけてみてください。

ただし、まだリーダーシップについて伸びしろがある状況です。リーダーシップ論を学んだことがない方は以下の入門コラムも参考にしてみてください。

リーダーシップ力はやや低いと言えます。ただし、最低限のことはできているので、目標への道筋を適度に示しながら、最低限の声掛けをすることができているでしょう。やや放任する傾向があるので、うまくいけば主体性のある部下が育つ可能性もあります。ただし、部下が落ち込んだ時は、励まし、また結果を出したときは一緒になって喜ぶ回数を増やすことをお勧めます。
また、リーダーシップ力についてまだ伸びしろがある状況です。リーダーシップ論を学んだことがない方はやや危機感を持って以下の入門コラムも参考にしてみてください。

リーダーシップ力は低いと言えます。やや放任する傾向があるので、うまくいけば主体性のある部下が育つ可能性もあります。しかし、もう少し部下が落ち込んだ時は、励まし、また結果を出したときは一緒になって喜ぶ回数を増やすことをお勧めます。

また、リーダーシップについてまだ伸びしろがある状況です。もし管理職の方の場合は危機感を持ったほうが良いかもしれません。リーダーシップ論を学んだことがない方は以下の入門コラムも参考にしてみてください。

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コミュニケーション講座について♪

コラム1は折り返し地点です!ここで少しだけお知らせをさせてください。 弊社ではビジネスコミュニケーションの基礎を学習することを目的として、コミュニケーション講座を開催しています。

リーダーシップ論、ディスカッションスキル、説得スキルなど実践練習をしたい方はぜひお待ちしています。1人で抱え込まずに、専門家やたくさんの仲間と相談しながら進めていくと、心強いと思います。以下のコラムを読んで、実際に練習してみたいと感じたら、こちらのコミュニケーション講座のページを参照ください。

お知らせ失礼しました。それでは引き続きコラムに進みましょう!

経営学から派生したリーダーシップ

それでは早速ですが、

①経営学から派生したリーダーシップ論
②心理学から派生したリーダーシップ論
③コミュニケーションスキルに関するリーダーシップ論

の3つのリーダーシップ論のうち、経営学から派生したリーダーシップ論について解説します。

私自身、会社を12年経営をしてきて、リーダーシップをとる機会が加速度的に増えてきました。基本的にはリーダーは孤独なものですので、自分の力で考えて、動かして行かなくてはなりません。

しかし、ゼロから自分なりのリーダーシップの在り方を模索するのはやはり非効率です。研究されてきたリーダーシップ論を学習し、そのうえで、自分の会社や環境を考慮してアレンジしていく方が、より充実したリーダーシップをとれると思います。

本コラムでは、リーダーシップ論初学者のために、まずは基本的な知識をお伝えします。ビジネスの現場で学んだ知識からリーダーシップを紹介します

今回は経営学を中心とした分野から派生してきたリーダーシップにかかわる理論を歴史を追いながら、学習してきましょう。最低限のリーダーシップ論ですので、管理者になる方はぜひ押さえておきましょう。

リーダーシップシップとはなにか?

そもそもリーダーシップとは何を意味するのでしょうか?

*経営学辞典
人間の集団的努力を喚起して集団の目的を効果的に達成していくためにリーダーが集団成員に対して行使する対人的な影響力

*ジョン・P・コッター(ハーバード大学)
 リーダーシップとは変革を成し遂げる力量を指す

*ドラッガー
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。 もちろん、妥協することもある

このようにリーダーシップの定義は多様組織ごとに違いが出てくるため、基本的な知識を学び現場感覚で最適なリーダーシップ像を考えていく必要があると言えます。

テイラーの科学的管理法(1910年代)

科学的管理法は、経営コンサルタントとして活動していたフレデリック・テイラー(Frederick Winslow Taylor)が1910年代に提唱した管理法です。

当時の工場は多くの場合、職人の技能に頼っていて、個人差が非常に激しいものでした。そこでテイラーは、高度な職人の技術を誰でもできるように標準化して、作業効率を上げました。

具体的にはストップウオッチを使って、標準時間を創る、標準時間を超えた分は給料を上乗せするなどの対策を立てモチベーションのアップを図りました。テイラーはいわゆる「マニュアルの元祖」を産み出したと言えます。

テイラーの主張は以下の3つである。

1.課業管理
2.作業の標準化
3.最適な組織形態

作業に関する基準作業量と、基本的な手順を合理的・科学的な方法で定め、管理者の下で計画的に遂行されることによって、生産性を最大化し、能率的に作業をすることによって、コストの削減に繋げました。いくつかの工場で科学的管理法を指導・実践し、生産高増・労働者の賃金増といった成果を残しました。

テイラーの科学的管理法のメリットとデメリット

しかし、テイラーの科学的管理法には弱点がありました。少し考えてみましょう。マニュアル化するということは何が良くて何がいけないのでしょうか?

 ↓
 ↓
 ↓

考えてみましたか?

 ↓
 ↓
 ↓

科学的管理法には以下のようなメリット・デメリットがあります。

メリット
・結果について白黒が出る
・給料体系が明確
・マニュアルによって熟達が早くなる

デメリット
・効率を追求するため非人間化しやすい
・標準時間を達成できない者のモチベーションが低下
・管理する者VS管理されるものの対立を生み出す

このように行き過ぎたマニュアル化は、非人間的な扱いを増長させるため結果的にマイナスが大きくなってきます。リーダーシップを発揮するには、現実的にはマニュアルはある程度は大事になるのですが、ある程度のところで抑えておく必要があると言えそうです。

ホーソン実験(1920年代)

テイラーの科学的管理法は一世を風靡して、その後の様々な実験に発展していきました。ここでテイラーの科学的管理法と同じぐらい有名なホーソン実験を紹介します。

ハーバード大学のエルトン・メイヨー、フリッツ・レスリスバーガーは21,126人にも及ぶ従業員に対して行った大変注目された実験です。従業員を職種ごとにグループ分けし、バンク(電話交換機の端子)の配線作業を行わせ、その共同作業(協力行動)の成果を調べようとしました。

この実験では、面白い結果が得られました。

当初は、
・照明の明るさ
・休憩時間を変える
・室温を変える
など様々な条件下で調査を行いましたが、どの条件下でも作業効率がアップしてしまったのです。

 

おかしいですよね!!!

 

おかしいので、条件を初期設定に戻しました。

 

すると、初期条件に落としたのに作業効率はアップしてしまいました。実験の結果から、それぞれの労働者は自分の持てる力をすべて出し切るのではなく、状況や場面に応じて自発的に自ら労働量を「調整」していることが分かりました。労働者の「時間当たりの生産量の違い」は「労働者の能力上の差異」によるものではないという結論になったのです。

では労働者は何によって労働する、しないを決めていたのでしょうか?少し考えてみましょう。

 ↓
 ↓
 ↓

考えてみましたか?

 ↓
 ↓
 ↓

ホーソン実験では、上司の検査官と労働者との間に「期待や信頼関係」があるほうが、より欠陥やミスの少ない製品を製造できることがわかりました。ホーソン実験では、研究をされている!と期待されていることによって作業量があがったのです。

このように期待や信頼による作業量の上昇のことをホーソン効果といいます。また、ホーソン実験では、女性従業員は選ばれたことをプライドに感じていたり、作業効率が高い従業員は仲間意識が高いなど人間関係も仕事の満足度に大きく影響していることも分かりました。

ホーソン実験からリーダーシップのポイントを紹介

このように、ホーソン実験は、それまで常識とされてきたフレデリック・テイラー(Frederick Winslow Taylor)の「科学的管理法」に一石を投じる結果となりました。

PM理論とSL理論(1970年代)

このようにテイラーはマニュアルを重視、ホーソンは人間関係の重要性を提唱したわけですが、もう少し発展させて、「目標達成を重視する」「集団維持」の両方の面からタイプ分けする理論が提唱されました。その1つがPM理論です。

PM理論

PM理論とは、
「リーダーはPerformance「目標達成能力」とMaintenance「集団維持能力」の2つの能力があると規定し分析したリーダーシップ理論」
です。

元九州大学教授の三隅二不二氏が提唱し、集団におけるその2つの機能の観点からリーダーシップの類型化を試みたものです。

PM理論では、Performance「目標達成能力」とMaintenance「集団維持能力」それぞれの能力要素の強弱について、強いものは大文字(P,M)、弱いものは小文字(p,m)で表し、組み合わせで4種類に分類されます。

PM型(P行動、M行動がともに強い)
部下の状況に気をかけ、チームワークを大切にするなど、人間関係を重んじながらも目標を達成する能力も持ち合わせた理想的なリーダーシップタイプ。

Pm型(P行動が強いがM行動が弱い)
目標達成は可能なものの、チーム内の人間関係への配慮ができていないため、部下からの信頼を得づらく、チーム内に不協和音が起きやすいタイプ。

pM型(P行動が弱くM行動が強い)
チーム内をまとめる力はあるが、そちらに重点を置くため目標達成がなかなかできないタイプ。チーム内の雰囲気は良好なため、部下からは好かれやすく信頼関係も構築できるため、長期的な目標であれば達成も可能。

pm型(P行動、M行動がともに弱い)
成果を上げることができず、目標達成能力が低い。また、メンバーにも関心が薄く、メンバー内をまとめる能力もないため、あまりリーダーには不向き。

上記のように、生産性の高さとメンバーの満足度の高さは、高いものから順にPM→Pm→pM→pmであるということが明らかにされています。

リーダーシップが発揮できる一番理想的なタイプPM型となります。

SL理論

SL理論はPM理論を発展させて、成熟度に応じて指導方法を変えていく考え方で、P・ハーシー氏とK・H・ブランチャード氏が提唱したリーダーシップ理論です。

SL(Situational Leadership)理論では、誰に対しても同一のリーダーシップで対応するのではなく、部下の仕事に対するスキルやコミュニケーション能力など、タイプ(成熟度)によって、柔軟に対応を変えていきます。

部下のタイプに応じて、リーダーシップは以下の4つに分類されます。SL理論リーダーシップモデルの図

1:教示型リーダーシップ
仕事志向が高く、人間関係志向が低いメンバーに対して行うリーダーシップで、熱意ある初級者や「新入社員」に効果的です。具体的な指示や細かい進行状況の確認などを行いアドバイスします。意思決定はリーダーが行うことで、確実に仕事を進めることができ、成果につながります。

2:説得型リーダーシップ
仕事志向、人間関係志向ともに高いメンバーに対して行うリーダーシップで、入社5年未満の「若手社員」に効果的です。リーダーは自らの考えを伝え、メンバーの疑問に答えながらコミュニケーションを図り、仕事を進めます。仕事の達成度に気を配りながら、同時に人間関係も築いていくことができます。

3:参加型リーダーシップ
仕事志向が低く、人間関係志向が高いメンバーに対して行うリーダーシップで、業務を自分と同じくらい理解している「中堅社員」に効果的です。リーダーは、メンバーとコミュニケーションを深め、お互いの意見を尊重した上で意思決定を行います。自主性を促すための声かけや、環境の整備など、人間関係を重視して関わります。

4:委任型リーダーシップ
仕事志向、人間関係志向ともに低いメンバーに対して行うリーダーシップで、安定感のある「ベテラン社員」に効果的です。リーダーは、メンバーと話し合って、目標や課題を決めるようにします。その後はメンバーに仕事の進行を任せ、権限と責任を与えて成果の報告を待ちます。管理は極力行わないという関わり方です。

フィードラーの状況適合理論(1960年代)

1960年代に入るとリーダーシップを考えるうえで「状況」という環境要素を取り入た、条件適合理論や状況対応リーダーシップといった理論が登場します。

状況適合理論は、フレッド・フィドラーがまとめた条件適応理論の1つです。

状況適合理論とは、
「リーダーシップのスタイルというのは存在せず、組織の特性や直面している状況に応じた最適なリーダーシップのスタイルがある
という考え方です。

リーダーシップを発揮するには、状況に応じたリーダーの行動が必要であり「部下との信頼関係」「仕事の構造」「リーダーの地位の力」という3つがポイントになるとしています。

例えば、
部下との信頼関係が良い場合、仕事の構造度高くなるため、簡単、明瞭な定型的なワークが有効でリーダーの力は強くなります。

このように、状況適合理論ではリーダーと部下との信頼関係が良好な場合はタスク指向のリーダーシップ、それ以外の場合は、人間関係指向のリーダーシップが良いとされています。

ジョン・コッターのリーダーシップ論(1980年代)

ジョン・コッターのリーダーシップ論は、変革的リーダーシップ理論の1つで1988年に発表されました。コッターは、リーダーシップとマネジメントの違いについて主張し、変革の時代に必要なものは「リーダーシップ」である事を強調しています。

しかし、これまでの「マネジメント」を否定しているわけではありません。組織では「マネジメント」も「リーダーシップ」も同時並行する必要があり、ぞれぞれの役割や達成までのプロセスの違いを別物と捉えることが重要としています。

リーダーシップとマネジメント

コッターが明確にした、リーダーシップとマネジメントの違いは次の通りです。

リーダーシップとマネジメントの違いが分かる図

同じ、リーダーシップでも状況に応じて、変革を目指すのか、しっかりと管理をしていくのかやり方が変わってくるのです。なかなか奥が深いですが、自分の状況を考えながら、環境に応じたリーダーシップを考えるようにしましょう。

ドラッガー

入門編の最後として、ドラッガーを紹介します。

ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人です。1950~1960年代の経験から「マネジメント」を刊行し、世界的な影響を与えた人物で、2005年までご存命されていました。

日本では「もしドラ」などが流行したので、勉強され方かも多いのではないでしょうか。さて、ドラッガーを読んだことがない方は、今更しっかり読むのも大変だと思います。そこでドラッガーの主張を最低限3つだけ押さえておきましょう。ドラッガーから3つの視点を開設

①企業=社会貢献する指名
全ての企業は、社会の問題を解決したり、社会貢献をする使命をもっていて、その使命を達成することが企業の存在価値であると言える。

リーダーは社会貢献を意識する!

②マネジメントの意味
企業=社会貢献であり、その成果を上げるために、人を動かす活動が「マネジメント」である。

具体的には、
ⅰ事業の目的を定義する・・・なんのために存在する会社か?

ⅱ目標を設定する・・・マーケティング目標、イノベーション目標

ⅲ人を動かす・・・目標を達成するためにコミュニケーションを活発にする

目標設定とコミュニケーションを大事にしよう!

③ 成果を目的にせよ
ドラッカーは成果を最大限意識するように説いています。企業は気が付くと、成果に結び付かない慣習や制度を維持してしまったりします。

例えば、いまだにFAXを使っている会社がありますが、こういった慣習をリーダーはどんどん改革していく必要があると言えます。また成果については、以下の3点もドラッカーは強調しています。

ⅰ成果は100%成功しなくてもOK

ⅱ長期的な視点で成功すればOK、
 短期的には失敗しましょう

ⅲ優れているだけではだめで、
 弱さも自覚すること
    ↓
成果が出ているか?
リーダーは目を開き逃げずに責任を負う

自分らしいリーダーシップの参考に!

リーダーシップについて、今回は理論編をご紹介しました。いかがでしたでしょうか?

あくまで理論は理論ですので、そのまま自分の仕事で活かせるかと言えばそうではないと思います。しかし、リーダーシップを取るうえで大事な指針となりますので、基礎を活かしつつ、ぜひご自身のお仕事に合うようにアレンジして活用してみてくださいね。

次回のリーダーシップ論コラムは、心理学編です。お楽しみに!(もう少し下に次のコラムボタンがあります)

★リーダーシップの基礎理論を把握して自分らしいリーダーシップを目指そう
社会人講座



原因を整理して対処しよう