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リーダーシップ論とは?要素や効果を確認

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リーダーシップ論とは?要素や効果を確認②

コラム①では、リーダーシップが発揮できない3つの原因をあげました。具体的には「①人間関係と業績のバランスが悪い」「②リーダーの考えが伝わっていない」「③リーダーの資質が身についていない」でしたね。今回のコラムでは、原因の1つである「人間関係と業績のバランスが悪い」を解決していきます。

SL理論が成功の秘訣!

人間関係と業績のバランスが悪く、どちらも良くしたい場合に使えるリーダーシップ論があります。それは、条件適応理論という考え方で
「現在のリーダーシップのあり方が最適でも、事業の方向性や時代の変化に応じたリーダーシップのあり方が必要である」
というものです。簡単に言うと、「リーダーは環境や時代の変化に柔軟に対応するべき」という考え方です。

相手や組織の状況を踏まえた上で、自分の対応を変えるので、
○ メンバーから共感が得られない
○ 成果が出ない
といったリーダーの悩みを解消してくれる糸口になりますよ。

そんな条件適応理論の中でも、「SL理論」という考え方が、今回の原因の解決方法として有効です。わかりやすい理論なので、ぜひ参考にしてみてください。それではSL理論とはどのようなものなのか、具体的に見ていきましょう。

 

リーダーシップの4つのカタチ

SL理論とは、「どのようなリーダーシップをとるかは、仕事の成熟度によって異なる」という考え方で、Situational Leadership(リーダーシップ条件適用理論)の略です。SL理論が目指すリーダーの姿は次の4つです。

1:教示型リーダーシップ
仕事志向が高く、人間関係志向が低いメンバーに対して行うリーダーシップ。
⇒熱意ある初級者や「新入社員」に効果的。
リーダーは、仕事を具体的に指示し、進行状況も細かく確認し、アドバイスをします。意思決定はリーダーが行うことで、確実に仕事を進めることができ、成果につながります。

2:説得型リーダーシップ
仕事志向、人間関係志向ともに高いメンバーに対して行うリーダーシップ。
⇒入社5年未満の「若手社員」に効果的。
リーダーは自らの考えを伝え、メンバーの疑問に答えながらコミュニケーションを図り、仕事を進めます。仕事の達成度に気を配りながら、同時に人間関係も築いていくことができます。

3:参加型リーダーシップ
仕事志向が低く、人間関係志向が高いメンバーに対して行うリーダーシップ。
⇒業務を自分と同じくらい理解している「中堅社員」に効果的。
リーダーは、メンバーとコミュニケーションを深め、お互いの意見を尊重した上で意思決定を行います。自主性を促すための声かけや、環境の整備など、人間関係を重視して関わりましょう。

4:委任型リーダーシップ
仕事志向、人間関係志向ともに低いメンバーに対して行うリーダーシップ。
⇒安定感のある「ベテラン社員」に効果的。
リーダーは、メンバーと話し合って、目標や課題を決めるようにします。その後はメンバーに仕事の進行を任せ、権限と責任を与えて成果の報告を待ちます。管理は極力行わないという関わり方です。

 

SL理論がもたらす「信頼」と「成果」

SL理論の4つのリーダーシップはいかがでしたか。この理論のポイントは、メンバーの職場での立場や仕事の成熟度に応じて、関わり方を変えることです。リーダーがメンバーの状況に応じて、臨機応変に対応することで、メンバーそれぞれのモチベーションが上がり、チームの成果につながります。つまり、人間関係も良くなり業績もアップするという、理想のカタチが実現するのです。

リーダーに、唯一最善の方法はありません。一つの方法にこだわるのではなく、一人一人の状況を理解し、柔軟にやり方を変えることが、これからのリーダーのあるべき姿といえるでしょう。

次回のリーダーシップコラムは、リーダーシップが発揮できない原因の2つ目「リーダーの考えが伝わっていない」の対策についてご紹介します。次回もお楽しみに!

★ 信頼と成果を得るにはSL理論が有効
★ SL理論には4つのリーダーシップのカタチがある
★ リーダーには柔軟な対応力が必要


リーダーシップのマネジメントがない原因!要素をしっかり分析しよう!